CUADERNOS.INFO Nº 39 ISSN 0719-3661 Versión electrónica: ISSN 0719-367x http://www.cuadernos.info doi: 10.7764/cdi.39.1039 Recibido: 15-09-2016 / Aceptado: 17-11-2016 El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria Female leadership in advertising creativity Liderança feminina na criatividade publicitaria CLARA MONTES, Universitat Autònoma de Barcelona, Barcelona, España (gr.publicitat@uab.cat) DAVID ROCA , Universitat Autònoma de Barcelona, Barcelona, España (david.roca@uab.es) RESUMEN ABSTRACT RESUMO Esta investigación estudia a las direc- This research studies female creative Esta pesquisa estuda as diretoras criati- toras creativas publicitarias en su rol directors in advertising as leaders. It focuses vas femininas e o seu papel como líde- de líderes. Se centra en su presencia en on their presence in the creative departments res no ramo da publicidade. O estudo los departamentos creativos y no en las rather than in the causes of their absence. está focado na sua presença nos depar- causas de su ausencia. Tras entrevistar We interviewed six Spanish female creative tamentos criativos e não nas causas de a seis directoras creativas españolas que directors, who managed to reach and stay sua ausência. Seis diretoras criativas han conseguido llegar y mantenerse en in that department. The paper reveals how femininas espanholas, que chegaram ao ese departamento, se explica cómo estas they understand, execute, self-perceive topo e mantiveram a sua posição, foram comprenden, perciben y ejecutan su lide- and project their leadership, and how they entrevistadas. O artigo revela como elas razgo, y cómo perciben que las valoran perceive that their employees value them. compreendem, percebem e executam a sus empleados. Los resultados muestran The results show that these women fit in sua liderança, e como percebem o valor que ellas encajan en la definición del the definition of a leader –vs. a manager– que os seus empregados lhes dão. Os líder –vs. manager– que propone la lite- proposed by the literature. Their leadership resultados mostram que estas mulhe- ratura. Su liderazgo, puede enmarcarse can be framed within the effective, creative, res se enquadram na definição de líder en el estilo efectivo, creativo, transfor- transformational and democratic style that – vs. gestor – proposto pela literatura do macional y democrático que identifica nowadays identifies the ideal leadership. campo. A sua liderança pode se identifi- al liderazgo ideal actualmente. car com o estilo efetivo, criativo, trans- formacional e democrático que identifica atualmente a liderança ideal. Palabras clave: agencia de publicidad, Keywords: advertising agency, creativity, Palavras-chave: agência de creatividad, género, liderazgo, mujer. gender, leadership, woman. publicidade, criatividade, género, liderança, mulher. Forma de citar: Montes, C. y Roca, D. (2016). El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria. Cuadernos.info, (39), 113-131. doi: 10.7764/ cdi.39.1039 113 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria INTRODUCCIÓN Según Grow, Roca y Broyles (2012), los factores que A diferencia de los estudios existentes sobre las motivan la baja presencia de creativas en España son causas de la ausencia de directoras creativas publi- los siguientes: la selección final de las ideas se hace por citarias (véase Grow, Roca & Broyles, 2012; Mallia, hombres; las mujeres son más democráticas a la hora 2009; Windels, Lee & Yeh, 2010), esta investigación de encontrar soluciones; en las presentaciones ante persigue aproximarse a la presencia de mujeres en el cliente, las mujeres se sienten marginadas; los pro- la dirección creativa de las agencias de publicidad ductos se asignan según el género (productos femeni- españolas. Es decir, se centra en las mujeres que lle- nos vs. productos masculinos); las cuentas (clientes) garon y que permanecen en la dirección creativa. El con más posibilidades de ganar premios se asignan a objeto de estudio aborda el liderazgo creativo feme- hombres; y las mujeres dejan la profesión para buscar nino publicitario a través de entrevistas en profun- trabajos con menos estrés, para evitar un entorno alta- didad (semiestructuradas con preguntas abiertas). mente masculinizado que las perjudica y, cuando son Se pretende entender cómo comprenden, perciben y madres, para ganar flexibilidad. ejecutan su liderazgo estas mujeres y cómo perciben que sus empleados las valoran. Las mujeres representan —en números— aproxi- REVISIÓN DE LITERATURA madamente la mitad de la industria publicitaria (Jor- El liderazgo puede definirse como el proceso por dan, 2009; Klein, 2000; Mallia, 2009). Por ejemplo, en el cual una persona tiene la capacidad para influir y España, alcanzan a un 56,7% (Nieto & Lema, 2008); motivar a sus seguidores de modo que contribuyan en el Reino Unido (RU), 49% (Klein, 2000); en Esta- al logro de los objetivos establecidos y al éxito del dos Unidos, 56% (Equal Employment Opportunity proyecto organizacional (House, Javidan, Hanges & Commission [EEOC], US, 2009); y en Alemania, 53,5% Dorfan, 2002; Yuki & Van Fleet, 1992). La esencia del (Bundesagentur für Arbeit, 2008). mismo es ser percibido como líder por los demás (Lord Sin embargo, en el panorama global, específica- & Maher, 1991) como vía de incrementar la influencia mente en los departamentos creativos de publicidad, que se pueda tener, algo que no ocurre si se ocupa una se advierte una clara falta de diversidad de género posición de jefe y no se es percibido como tal (Kats & (Nixon, 2003), ya que tan solo el 20-25% de los creati- Kahn, 1978). El comportamiento del líder influencia vos publicitarios está compuesto por mujeres (DiSesa, la percepción y las reacciones afectivas de sus subor- 2008; Grow & Deng, 2014; Jordan, 2009; Klein, 2000; dinados, las mismas que, a su vez, influencian la crea- Mallia, 2009,). Allí sigue rigiendo la cultura del boys tividad de estos (Amabile & Conti, 1999; Amabile et club, un club de hombres al que las mujeres tienen que al., 1996; Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer, 2004; adaptarse (Kazenoff & Vagnoni, 1997). Oldham & Cummings, 1996; Pelz & Andrews, 1976; En España, la presencia femenina en los departa- Scott & Bruce, 1994). mentos creativos es del 20% (Pueyo, 2010); en el caso Las teorías del gran hombre o enfoque de rasgos sugie- del Reino Unido, el 15% (Klein, 2000); en Estados Uni- ren que existen ciertas características estables de las dos, el 30% (Endicott, 2002); y en Alemania, el 36% personas (rasgos) que diferencian a los líderes por su (Fröhlich, 2008). Esta ausencia empeora a medida inteligencia, alto nivel de energía, intuición, capacidad que se alcanzan posiciones directivas: el porcentaje de previsión y persuasión (Bass, 1990). Otros rasgos que de directoras creativas no llega al 20% (Klein, 2000; pueden estar relacionados con el liderazgo efectivo son Martín, 2007; Roca, Alegre & Pueyo, 2012; Weisberg tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional y & Robbs, 1997). En España, las mujeres representan autoconfianza (Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; solo el 14% de los directores creativos, el 8% de los Yuki & Tracey, 1992). Así, ciertas características, capaci- directores creativos ejecutivos y el 1% de directores dades y conductas (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009) creativos generales (Roca & Pueyo, 2011). o conductas esperadas a partir de estereotipos (Wofford, Existe un creciente interés —sobre todo entre muje- Wodwin & Wittington, 1998) explicarían el liderazgo. res investigadoras— por estudiar a las creativas publici- Bass (1990) divide los estilos de liderazgo entre el lide- tarias, sus interacciones en los departamentos creativos razgo orientado a las tareas o a la estructura y el liderazgo y las dimensiones ligadas al género que pueden llevar- orientado a la consideración y a las relaciones interperso- les a abandonarlos (Grow & Broyles, 2011; Grow, Roca nales. También distingue entre los líderes democráticos & Broyles, 2012; Mallia 2009, Windels & Lee 2012). y los autoritarios. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 114 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria Burns (1978) y Bass (1990) añaden también el estilo El entorno contribuye de una forma crucial a la crea- de liderazgo transformacional, que se define como un tividad de los individuos (Amabile, 1988, 1997; Ford, proceso comportamental comprendido por tres facto- 1996; Woodman, Sawyer & Griffin, 1993). Estas inves- res: carisma, estimulación intelectual y consideración tigaciones señalan cómo la interacción entre el indi- individualizada de las necesidades de los seguidores viduo, la organización, el departamento y el entorno (Bass, Avolio & Goodheim, 1987), siendo la estimula- influencian la creatividad. ción intelectual la que se correlaciona más significati- Algo menos obvio es el rol crítico que asume el lide- vamente con la satisfacción laboral (Emery & Barker, razgo en la creación de un entorno que fomente la crea- 2007). Los líderes retan el statu quo y promueven el tividad. Sin embargo, los directores creativos necesitan compromiso, la creatividad y la satisfacción (Gaertner, encontrar estructuras de recompensa que motiven 2000; Villalba Moreno, 2001). intrínsecamente a sus subordinados (Stuhlfaut, 2012) Otros investigadores sobre liderazgo (véase Avolio, bajo dos premisas: “una relación de amor-odio con los 1999) contraponen los líderes transformacionales a los límites impuestos por las consideraciones estratégicas transaccionales, los cuales operan basándose en siste- de la publicidad” (Koslow, Sasser & Riordan, 2003, mas de recompensa que apelan al interés propio de los p. 101) y un equilibrio entre el control y la libertad, subordinados y establecen con ellos una relación de inter- fomentando para ello una cultura y ambiente creativos cambio. Estos últimos entienden el liderar en el sentido en la agencia (Nixon, 2003). convencional de clarificar las responsabilidades de los Hasta la fecha, la literatura existente sobre las muje- subordinados, recompensarlos por el cumplimiento de res en dirección creativa publicitaria se ha centrado sus objetivos y corregirles cuando fallan en conseguirlos. fuertemente en su ausencia en estos cargos, así como En el estilo de liderazgo creativo, la creatividad es clave en las dificultades que enfrentan para acceder a ellos y para promover el cambio positivo e inspirar a los segui- no abandonarlos una vez que los ejercen. Aunque este dores de forma más efectiva que aquellos que carecen enfoque se justificaba en la necesidad de comprender de esta (Mumford, Zaccaro, Connelly & Marks, 2000; y denunciar la falta de mujeres en los departamentos Shin & Zhou, 2003; Sternberg, 2007). El líder creativo creativos de las agencias de publicidad, no contribuía requiere experiencia (Andrews & Farris, 1967; Mumford, a dar visibilidad al talento, las fortalezas y las habili- Zaccaro, Connelly & Marks, 2000; Mumford, Scott, Gad- dades únicas de las mujeres creativas que consiguen dis & Strange, 2002); habilidades sociales para dirigir no solo llegar, sino mantenerse en la dirección crea- una agencia y persuadir a los clientes para apoyar su pro- tiva publicitaria. yecto y construir redes (Mumford et al., 2002); solidari- Por este motivo, se decidió centrar esta investiga- dad (Andrews & Farris, 1967; Oldham & Cummings, ción en la figura presente de la directora creativa en las 1996); contar con sus empleados y reconocer su trabajo agencias publicitarias, estudiándola por primera vez (Amabile et al., 2004); crear un ambiente para prospe- desde la perspectiva del liderazgo. En consecuencia y rar (Goffee & Jones, 2007), y ser eficiente contratando con el objetivo de captar cómo estas mujeres compren- y liderando personas creativas, coordinando el proceso den, perciben, ejercen y proyectan su liderazgo, se for- y el producto creativo y promoviendo una cultura crea- mularon las siguientes preguntas de investigación con tiva (Amabile & Khaire, 2008; Csikszentmihalyi, 1988; respecto al ámbito español: Florida & Goodnight, 2005; Hunt, Stelluto & Hooijberg, 2004; Townley, Beech & McKinlay, 2009). • P1: ¿Cómo comprenden las directoras creativas El liderazgo no ha sido tan estudiado en las indus- el liderazgo? trias creativas como en otros ámbitos (véase Amabile & Khaire, 2008; Basadur, 2004; Florida & Goodnight, • P2: ¿Se ven las directoras creativas a sí mismas 2005; Goffee & Jones, 2007; Helund et al., 2003). El como líderes? departamento creativo de una agencia publicitaria constituye una cultura discreta (Nixon, 2003) que se • P3: ¿Cómo ejecutan las directoras creativas el distingue por sus propios códigos (Stuhlfaut, 2011) e liderazgo? ideas colectivamente compartidas (Alvesson, 1994). El estudio del management en los departamentos crea- • P4: ¿Los demás ven a las directoras creativas como tivos se centra en dos aspectos: el entorno de trabajo líderes? y el individuo. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 115 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria METODOLOGÍA en profundidad, demostró que con solo seis entre- Se utilizó una metodología cualitativa basada en la vistas se obtiene ya el 94% de las principales catego- entrevista en profundidad (tabla 1). La elección meto- rías básicas de información. Estos autores explican dológica se debió al hecho de que los métodos cualita- que en entrevistas con cierto grado de estructura y tivos, como las entrevistas, proveen una comprensión con poblaciones muy homogéneas, no merece la pena más profunda de los fenómenos sociales que la que se entrevistar a más sujetos, pues la nueva información obtendría mediante métodos puramente cuantitati- no compensa el esfuerzo de los investigadores, dado vos, como los cuestionarios (Silverman, 2000). El aná- que se obtienen muy pocas nuevas categorías. En ter- lisis de las entrevistas se realizó a partir del “análisis cer lugar, encontramos estudios anteriores relacio- temático” (Rossiter 2011) basado en frecuencias. Esta nados con la creatividad publicitaria que ya habían metodología ya se ha usado anteriormente en inves- trabajado con muestras pequeñas (véase Hackely & tigaciones cualitativas sobre creatividad publicitaria Kover 2007; Kover 1995). (véase Chong, 2006). Tras la transcripción de las entrevistas, se analiza- PROCEDIMIENTO ron y se determinaron áreas temáticas, con el objetivo A través de Linkedin, se localizó un total de de organizar los datos y plasmarlos en el apartado de siete creativas que cumplían los criterios estable- resultados. Dentro de cada área temática, se expu- cidos para la muestra. Se intentó contactar con ellas sieron patrones y se ejemplificaron con textos clave, enviando un mensaje a través del perfil de uno de verbatim, de las diferentes entrevistadas en tablas (3, los investigadores. En los cinco casos en los que 4, 5 y 6). Los temas más destacados se acompañaron no se recibió respuesta, se contactó con la agen- del número, entre paréntesis, de entrevistadas que los cia de publicidad por teléfono para acceder poste- apoyaban. Finalmente y dado que una de las mujeres riormente al correo electrónico de la creativa. Una entrevistadas manifestó su deseo de permanecer en el vez comprobado por boca de ellas que poseían un anonimato, las participantes fueron citadas sin reve- cargo de gestión creativa, se les informó sobre los larse su identidad como sujetos numerados (Sujeto 1, parámetros del estudio, el tiempo que les requeri- Sujeto 2... Sujeto 6). ría participar y su posible publicación. De las siete creativas, una no pudo ser finalmente entrevistada SELECCIÓN DE LA MUESTRA por problemas de agenda. La búsqueda de las participantes se realizó a tra- Una investigadora llevó a cabo las seis entrevistas vés de Linkedin. El filtrado respondió a diferentes en profundidad durante los meses de abril y mayo de criterios: su género, que tuvieran cargos de gestión 2016. Las entrevistas con las creativas que trabajaban creativa y que trabajaran en agencias mainstream de en Barcelona (5) se realizaron en persona, mientras Madrid o Barcelona (los dos mercados más grandes de que en el caso de la creativa que trabajaba en Madrid España). Se descartaron redactoras, directoras de arte se utilizó la vídeollamada de Skype. Previamente se y otros perfiles similares. Las posiciones de las entre- preparó un guion para las de entrevistas, con el obje- vistadas iban desde directora creativa hasta directora tivo de asegurar su profundidad, consistencia y perti- creativa general. nencia (tabla 2). La duración media de las entrevistas Aunque el listado inicial contó con siete creativas, fue de aproximadamente 50 minutos. Todas fueron la selección final se vio determinada por su disponi- grabadas en formato Mp3 y transcritas para su poste- bilidad y disposición para colaborar en la investiga- rior análisis de frecuencias. ción. Una vez localizada una directora creativa, se llamaba a la agencia para pedirle su participación en CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA la investigación. Se consiguió entrevistar a seis de las El rango de edad de las directoras creativas selec- siete creativas. cionadas iba de los 32 a los 53 años. Todas ellas La muestra se limitó a seis entrevistas, por tres razo- habían cursado la Licenciatura en Publicidad y Rela- nes. En primer lugar, la dificultad de obtener mujeres ciones Públicas. Su experiencia media en el sec- en cargos de gestión creativa, hizo que prefiriéra- tor publicitario alcanzaba en torno a los 18 años, mos focalizarnos en pocos sujetos. En segundo lugar, habiendo trabajado de media en unas cuatro agen- la investigación de Guest, Bunce y Johnson (2006) cias de publicidad. Sus cargos profesionales eran de sobre muestras en estudios basados en entrevistas dirección creativa (3), dirección creativa ejecutiva (2) CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 116 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria y dirección creativa general (1), y dirigían equipos de sido premiadas internacionalmente en festivales de entre tres a sesenta personas, altamente masculini- creatividad publicitaria. zados (65% de hombres). Las agencias publicitarias Geográficamente, cinco de las agencias estaban donde trabajan las creativas son mainstream y habían en Barcelona y una en Madrid (tabla 1). P1: ¿Cómo piensan las DC el liderazgo? -¿Qué es para ti un líder? -Enumera 5 características propias de un líder -Dame 4 ejemplos de personas que consideras líderes -¿Qué crees que caracteriza al liderazgo masculino y al femenino? -¿Crees que las mujeres tienen madera para el liderazgo? -¿Por qué? -¿Cuál crees que es la disposición de las mujeres hacia acceder a cargos de liderazgo? -¿Qué factores destacarías como importantes para que una mujer llegue a una posición de liderazgo? - Concretamente, ¿qué crees que necesita una mujer para llegar a directora creativa? -¿Y para mantenerse una vez que llega? P2: ¿Se ven las DC a sí mismas como líderes? -¿Te ves a ti misma como una líder? -¿Cómo afecta tu género y los estereotipos relacionados a este en que te veas o no como líder? -¿Cuáles son tus fortalezas como líder? -¿Y tus debilidades? -¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo? P3: ¿Cómo ejecutan las DC el liderazgo? -¿Qué técnicas utilizas para fomentar la creatividad de tus equipos? -¿Qué métodos utilizas para motivar a tus creativos? -¿Qué facilidades y dificultades para liderarles te encuentras como directora creativa por el hecho de ser mujer? -¿Con qué estrategias o técnicas las afrontas? P4: ¿Los demás ven a las DC como líderes? -¿Qué feedbacks has recibido sobre tu liderazgo y de quién? -¿Cómo incide en estos feedbacks el hecho de que seas mujer? Cierre -¿Cómo crees que podría promoverse el liderazgo femenino en general? -¿Qué consejos les darías a las próximas generaciones de potenciales directoras creativas? Tabla 1. Guion de la entrevista Fuente: Elaboración propia. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 117 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria Género equipo Experiencia Agencias Nombre Edad Estudios en años anteriores Cargos H M Sujeto 1 53 Lic. en Publicidad y RR.PP. 30 6 DCE 5 2 Sujeto 2 32 Lic. en Publicidad y RR.PP. 11 5 DC 3 3 Sujeto 3 37 Lic. en Publicidad y RR.PP. 18 3 DCE 34 11 Sujeto 4 34 Lic. en Publicidad y RR.PP. 12 4 DC 1 2 Sujeto 5 36 Lic. en Publicidad y RR.PP. 14 2 DCG 36 24 Sujeto 6 46 Lic. en Publicidad y RR.PP. 22 3 DC 3 2 Media 39,7 - 17,8 3,8 - 13,6 (65%) 7,3 (35%) Tabla 2. Características de la muestra Notas: 1) RR.PP. (Relaciones Públicas); 2) DCG (directora creativa general), DCE (directora creativa ejecutiva) y DC (directora creativa); 3) H (hombre), M (mujer). Fuente: Elaboración propia. Tema Verbatim Es alguien que sabe dónde va (…) sabe hacer que le sigan y por el camino hace grandes las cosas, Definición de disfrutando, haciendo disfrutar a la gente. (Sujeto 3) líder Sabe inspirar tanto y tan bien que los demás le siguen sin necesidad de tener que infligir presión o dar una orden. (Sujeto 6) La empatía, tiene que empatizar con la gente, ponerse su lugar y entenderla (…) al final en publicidad (...) debe ser una persona carismática, que la gente perciba en él, en su figura, un punto de apoyo Características (…) si eres un líder, tienes que tener cierto criterio para poder valorar con unas bases. Al final estás de un líder emitiendo unos juicios sobre un trabajo. (Sujeto 2) Obsesión en el sentido de ser firme y saber a dónde quieres ir y no detenerte hasta conseguirlo, y ambición. (Sujeto 3) Ejemplos de Mi abuela y mi madre. (...) Mujeres fuertes que han liderado como nadie a su familia. De mi madre (...) líderes también aprendí a gestionar y estimular los procesos creativos y el trabajo en equipo. (Sujeto 4) Tabla 3a. La comprensión del liderazgo Fuente: Elaboración propia. RESULTADOS factores motivadores para querer seguirle voluntaria- Los resultados se han dividido en cuatro bloques mente y disfrutar haciéndolo (6). Además, entre las temáticos que responden a las preguntas de investi- cinco características clave de un líder ideal, mencionan gación. Entre paréntesis se indica la frecuencia de las la empatía y/o la inteligencia emocional (5), el carisma respuestas (de 1 a 6). (3), la honestidad (3), así como otras cualidades alinea- das entre sí, como la determinación, la claridad men- LA COMPRENSIÓN DEL LIDERAZGO tal y la ambición o el foco y la tenacidad (2). También Respecto de la comprensión del liderazgo (tablas nombran cualidades similares a las anteriores, como el 3), las creativas definen el líder como la persona que criterio (2), el ser un profesional ejemplar (2), la cohe- conoce y marca el camino, alguien que guía a los rencia (1) y el respeto (1). Entre los ejemplos de líderes demás (6). Destacan su capacidad de inspirar (4) y más recurrentes destacan los miembros familiares (5), hacen referencia directa o indirectamente a su ejem- principalmente por su criterio, fortaleza, diligencia e plaridad personal, profesional e incluso moral como influencia en los demás. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 118 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria El liderazgo masculino se define como más autori- mujeres a la hora de acceder y ejercer el liderazgo: la tario, jerárquico, directo y determinado que el feme- maternidad (3). nino (6). Se considera que los hombres lideran en parte Los hombres no viven su paternidad como un freno desde el ego, como un acto de reafirmación, algo que profesional, ya sea porque no lo experimentan física- imponer a través de la presión o el ejercicio de la auto- mente o porque no le dan tanta importancia, de manera ridad (5). En contraposición, las creativas definen el que no les supone un motivo de renuncias ni afecta su liderazgo femenino como mucho más empático (4), proyección profesional. Las mujeres viven sus renuncias inclusivo (2), sensible (3), accesible (2) e intuitivo (2). profesionales-familiares como una sucesión de contra- Las mujeres escuchan al equipo y lo implican, com- dicciones emocionales causadas por no querer renunciar partiendo el poder, construyendo juntos y obteniendo a nada y sentir que tienen que hacerlo (1). Sin embargo, su respeto por la relación que crean con él al ser com- se detectaron varias posiciones y factores que ayudan prensivas. Es por esta percepción extendida de pensar a comprender esta realidad, así como a cuestionar su el liderazgo en masculino que surgió la masculiniza- razón de ser. Por un lado, se reconoció que las mujeres ción de la mujer (3) como una manera de demostrar se autoinfligen un veto al liderazgo, cargándose con su valía, reafirmar la legitimidad de su liderazgo y ser un peso excesivo provocado por su manera de pensar tomada en serio ante las dudas propias y ajenas, sobre y gestionar la maternidad (1). También se introdujo todo al inicio de este. un nuevo factor, la inferioridad de salario respecto a Las entrevistadas reafirman el potencial de las muje- los hombres, que refuerza que sean las mujeres las que res para liderar (6), destacando su capacidad de obser- suelen renunciar a progresar en su carrera, en pro de vación, organización y actuación (4) y su ventajosa la responsabilidad familiar y personal (1). disposición a tener en cuenta las necesidades y cua- Por otro lado, la falta de conciliación entre lo profe- lidades de los miembros del grupo para obtener los sional y lo personal/familiar provocada por los horarios resultados que persigue la organización (3). También interminables de la industria publicitaria y del depar- manifiestan una preferencia por el liderazgo femenino tamento creativo en concreto, fue aludida directa o (3) e incluso la creencia de que este es superior al mas- indirectamente por varias entrevistadas como un gran culino, por ser las mujeres más organizadas, adapta- condicionante que convierte la maternidad en una bles y complejas. Solo una creativa argumenta que la fuente de estrés, culpabilidad y agotamiento, haciendo capacidad de liderazgo y sus cualidades son indepen- sentir a las mujeres que deben escoger entre uno u otro dientes del género (1) y que el buen liderazgo está en ámbito de su vida. Por último y al margen de los con- el centro entre las cualidades del liderazgo femenino flictos entre la vida personal o familiar y la profesional, y las del masculino (1). se señaló el hecho de que la mayoría de los líderes sean Las directoras creativas sugieren que la disposición hombres y se rodeen de otros hombres como un freno de las mujeres hacia el acceso al liderazgo, en términos más al avance profesional de la mujer (1). de deseo y ambición, es la misma que la de los hombres A la hora de definir qué factores hacen que una mujer (5) y que se trata de una cuestión de escoger priori- llegue a una posición de liderazgo, los enfoques de las dades (6), considerando todas las renuncias y sacrifi- respuestas son diversos. Algunas se centran en aspec- cios personales que conlleva el liderazgo profesional. tos más pragmáticos, como tener criterio y su transmi- De hecho, señalan que la ambición es un derecho y sión (1) o más estratégicos, como el networking (1). Por que las mujeres no deben autoengañarse pensando o otro lado, también se señalan factores inspiracionales diciendo que no les importa no liderar, por la realidad relacionados con el poder transformador de las con- y el sufrimiento que se esconden tras esa afirmación vicciones propias, la buena actitud y la motivación a la (1). Al profundizar en este aspecto, apuntan que el lide- hora de conquistar el liderazgo (3). A nivel de enfoque, razgo profesional sale mucho más caro a la mujer que aparecieron dos perspectivas distintas, una negativa y al hombre, pues, aparte de que por ser mujeres tienen otra positiva. La primera visión se centraba en la crí- que demostrar más esfuerzo y trabajo para acceder a tica a la desigualdad de género, en la asunción de las estas posiciones, ejercerlas significa, por el hecho de renuncias de las mujeres o en reivindicar la elimina- ser las líderes en casa, una sobrecarga física y mental ción de prejuicios y barreras que frenen el ascenso de que puede ser insoportable (4). Y es que el acceso a la mujer. La segunda visión se enfocaba en la impor- posiciones de liderazgo suele coincidir con una etapa tancia del apoyo propio y del entorno para conseguir identificada explícitamente como la gran traba de las llegar a posiciones de liderazgo siendo mujer. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 119 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria Tema Verbatim Y el hombre es muy ego, es “yo, yo, yo” (...) la mujer se toma el liderazgo más como un servicio... (Sujeto 1) Si él pega un puñetazo encima de la mesa a nadie le parece tan raro; en cambio, si lo hace Liderazgo masculino y una mujer, es más extraño (…) parece que el hombre sea más autoritario que la mujer y femenino parece que esta, para que le hagan caso, tiene que gritar y masculinizarse. (…) la empatía pertenece más al género femenino (…) es mucho más sensible (…) a los hombres no les sale tan natural. (Sujeto 3) El liderazgo de la mujer es más de gestión, de organizarse mejor el tiempo y en ese sentido ser mejor líder (...). El líder masculino en cambio es más déspota. (Sujeto 3) La capacidad de La capacidad de organización, actuación y generar resultados, de afrontar una situación, de liderazgo femenina adaptabilidad, de sufrimiento (…) la mujer está más preparada para afrontar muchas más situaciones que el hombre, en ese sentido tiene más capacidad de liderazgo. (Sujeto 6) No es que las mujeres estén dispuestas o no a acceder a cargos de liderazgo, tampoco es un tema de tener o no suficiente ambición. No es un tema de miedo al liderazgo. (...) Es una cuestión de decir “no sé si me compensa”. (…) los horarios son un handicap muy bestia. (Sujeto 2) Disposición femenina El autoengaño tampoco es bueno. “No, no, lo he dejado porque me da igual” (…) lo has dejado hacia el acceso al porque no podías más (...) El género es un sobreesfuerzo enorme que te quita mucho de tu liderazgo vida personal, y entonces creo que muchas mujeres lo dejan, se rinden. (Sujeto 5) En una pareja que quiera tener hijos, lo que ocurre es que por lo general el que gana más es él y entonces la mujer dice “bueno, pues, que trabaje él y yo (…) cuidaré del niño y compensamos por ahí”. (Sujeto 6) Tabla 3b. La comprensión del liderazgo Fuente: Elaboración propia. En cuanto a los factores necesarios para convertirse respeto y la conciliación y en la que las personas se en directoras creativas, las entrevistadas destacaron sientan valoradas y reconfortadas, a la vez que puedan algunos aspectos comunes para acceder al liderazgo: tener vida más allá del trabajo (5). De hecho, los factores talento, sensibilidad, determinación, ambición, motiva- ambientales parecen tener una gran incidencia en las ción, buena actitud e inteligencia emocional. También personas y en la importancia que cobraban aspectos mencionaron factores como la intuición, la gestión de más personales —como la ambición, la tenacidad, la las emociones y los equipos, el dominio del oficio o el ilusión y la confianza— para que las directoras crea- entorno y el deseo propio de ser líder. Finalmente, se tivas se mantengan en posiciones de liderazgo. Aparte refirieron a factores externos que inciden en la llegada de los factores sistémicos y personales mencionados, a posiciones de liderazgo (3), como la presión a la que se señaló la necesidad de tener ayuda en casa para no la mujer está sometida y su proveniencia (autoinfli- abandonar el liderazgo (1). gida o de superiores) o las estrategias para conseguir ascender, como centrarse en la pasión por las ideas y LA AUTOPERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO en la ambición por generar las mejores, así como tra- En cuanto a la autopercepción del liderazgo (tabla 4), bajar en lugares donde puedas ascender. Por último, las entrevistadas reconocieron que se veían a sí mismas se enfatizó la importancia de mantener viva la curio- como líderes (5). Las afirmaciones más contundentes sidad y la ilusión por las ideas, el conocimiento y el hicieron referencia a experiencias o aspectos pasados proceso de creación (2). que las habían llevado a considerarse como tales (2), A la hora de definir qué hace que una directora crea- y una de ellas explicó que siempre había sido líder a tiva permanezca en el liderazgo, se identificaron factores lo largo de su vida a causa de su “impulso” y “pasión”. personales, como las fortalezas que les llevaron a esa Otras fueron menos rotundas en sus afirmaciones, ale- posición o factores relacionados con el entorno. Se des- gando que era algo que tenían que juzgar otros, no ellas tacó la importancia de trabajar en un sistema o entorno mismas, o utilizando palabras como “supongo” y “más flexible y de calidad, en el que reinen la confianza, el o menos” (3). Solo una dijo que veía el término ‘líder’ CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 120 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria Tema Verbatim Saber manejar “la política” que lo envuelve todo (...) saber relacionarte y llevarte bien con las personas adecuadas. (Sujeto 4) Ser mujer y llegar al Es un tema de nosotras mismas, de creérnoslo más, de luchar por ello y de que realmente liderazgo sintamos que tenemos un apoyo mayor detrás. Cuando una mujer llega a una posición de liderazgo, muchas veces es porque estaba convencida de algo, porque ha hecho un buen trabajo y porque no se ha puesto trabas para no llegar. (Sujeto 6) Capacidad de gestionar el estrés, capacidad de gestionar equipos, y saber desenvolverse dentro de un mundo eminentemente masculino. (Sujeto 4) Ser mujer y llegar a Crear el mejor book posible (...) e ir preguntándote a ti misma (…) si te ves en un cargo directora creativa directivo (...) no es lo mismo ser creativo que director creativo. (Sujeto 5) Se necesita una sensibilidad especial y mucha mano izquierda, porque tienes que navegar mucho entre personalidades muy diferentes y fajas marketinianas. (Sujeto 6) El mantenerse en el liderazgo tiene más que ver con la flexibilidad y calidad de lo que te rodea en el trabajo que con factores internos o características personales. (Sujeto 2) Mantenerse como Si la estructura te respeta, sabe tu aportación de valor, llevas tiempo en ella, es más fácil mujer en la dirección plantearle “hola qué tal, soy una persona, tengo vida” y que la estructura lo acepte y lo creativa permita. (Sujeto 5) Tener ayuda en casa, porque si pretendes hacerlo todo tú, mueres, seguro. (Sujeto 3) Tabla 3c. La comprensión del liderazgo Fuente: Elaboración propia. como “demasiado grande para ella” o que, al menos, (2), que protege, cuida y entiende a los equipos, pro- “lo asociaba a otras personas”. También se trató el pro- curando que se sientan bien. ceso desde que se es nombrada DC, las dudas acerca Por otro lado, se destacó tanto la importancia de de ser capaz de asumir es función, y los inicios en que construir buen ambiente y de ver más allá del talento se lideraba como un hombre —porque era lo que se a la hora de construir equipos (1), como el valor de ser conocía—, hasta el momento en que se advertía haber optimista, constructiva y motivadora con el equipo al encontrado una forma propia de liderar en femenino (1). cual se dirige (3). En cuanto a sus debilidades como Los estereotipos de género asociados a las mujeres líderes, las creativas hicieron aportaciones muy varia- inciden en que ellas se vean (3) o no como líderes (3). das: desde ser demasiado dura consigo misma o no En el primer grupo de creativas, se culpó como causa serlo lo suficiente, a desear tener más paciencia, talento de no percibirse como líderes, a las dudas que genera o ambición. Finalmente, cabe destacar la reflexión res- la falta de referentes (1), al descrédito basado en el pecto de que las fortalezas y las debilidades del liderazgo género (1) y a la autopercepción negativa de la femini- suelen ser las mismas, como dos caras de una moneda, dad por tener un equipo de hombres (1). En la nega- siendo un claro ejemplo de esto la edad madura (1): ción de la influencia de los estereotipos de género, se experiencia frente a frescura. reconoció que cuando se es muy observadora y, por lo A la hora de definir su propio estilo de liderazgo, tanto, consciente del propio género y del foco que se las creativas coincidieron en caracterizarlo o insi- tiene encima por ser mujer, se tiende a proyectar que nuarlo como democrático, colaborativo y basado en esa realidad importa y ello hace que a los demás tam- un sistema de trabajo orgánico (5). Otros término bién les importe (1). utilizados para definir su liderazgo fueron “inspira- Entre las fortalezas que poseían como líderes, apa- cional” y “transformacional” (1). En general, aparecie- recieron cualidades como la empatía (la cualidad más ron repetidamente aspectos como motivar e inspirar destacada), la tenacidad, la dirección, la ambición, la al equipo, compartir el poder con este en estructuras inclusión y el acompañamiento de los miembros del menos jerárquicas y más inclusivas, y crear climas equipo, aspectos con los que habían definido previa- de confianza y libertad donde la innovación lleve al mente al líder ideal. Incluso se llevó la autovaloración de equipo hasta su objetivo común. Por otra parte, de la empatía más allá, hablándose de “liderazgo maternal” entre quienes habían identificado su liderazgo como CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 121 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria Tema Verbatim Poco a poco fui encontrando mi estilo, centrándome en el equipo, en hacer que las cosas salieran bien, funcionaran bien. Fue cuando me olvidé de si sería o no una buena líder, Conciencia de líderes cuando me centré en serlo de verdad. (Sujeto 2) La verdad es que no. Es una palabra que yo asocio a otro tipo de personas (…) lo de líder me viene un poco grande. (Sujeto 4) Afecta en el hecho de que no hay referentes, es muy complicado ver a líderes, pero aún más Estereotipos de encontrar a mujeres líderes. Esto hace muy difícil que puedas verte a ti misma como una género y percepción líder (...) que te preguntes muchas veces “¿seré capaz?” (Sujeto 2) del liderazgo Lo veo en los ojos de los demás (...) les sorprende que no sea un tío con barba y zapatillas, que sea una tía, la feminidad como concepto. (Sujeto 5) Soy mamá, me gusta cuidar a la gente. (Sujeto 1) Tener claro a donde tenemos que llegar, qué tipo de idea tenemos que sacar para que eso triunfe (...) ayudar a las personas a mi cargo a que consigan los objetivos marcados… (Sujeto 3) Fortalezas y El ambiente es súper importante. También la gente se contagia, de las estructuras tanto debilidades de las positivas como negativas. (Sujeto 5) directoras creativas Soy muy autoexigente (...) puedo llegar a ser dura conmigo misma. (Sujeto 2) como líderes Paciencia para gestionar mejor el estrés y las situaciones de conflicto. (Sujeto 4) El hecho de no ser más ambiciosa o no haberlo sido en algunos momentos determinados. (Sujeto 6) La estructura es jerárquica pero, en mi día a día, prefiero trabajar de una manera más Estilo de liderazgo de orgánica, colaborando de igual a igual con todos los miembros del equipo. (Sujeto 4) las DC Mi estilo es democrático pero hasta cierto punto, porque soy partidaria de escuchar a todo el mundo, pero también hay que saber hasta cuándo hacerlo y tomar la decisión final. (Sujeto 5) Tabla 4. La autopercepción del liderazgo Fuente: Elaboración propia. “democrático”, algunas matizaron que era importante A la hora de definir qué medidas impulsan la moti- recordar y hacer comprender que, a pesar de escuchar vación de sus equipos, se destacó el poder transfor- a todos y tenerles en cuenta, ellas eran las que toma- mador de reconocer el trabajo bien hecho del equipo ban la decisión final, algo que no siempre se lograba o de algún miembro y premiarlo, para que se sientan hacer comprender (2). apreciados (4); por ejemplo, llevándolos a festivales de publicidad (2). Por otro lado, varias entrevistadas hicie- LA EJECUCIÓN DEL LIDERAZGO ron referencia a la necesidad de cuidar a las personas, Tratándose de la ejecución del liderazgo (tabla 5), su ánimo y su energía, para crear buenos ambientes de a la hora de potenciar la creatividad en los equipos se equipo donde no existan barreras entre los miembros destacó la importancia de fomentar su espíritu curioso ni para el pensamiento creativo. Varias participantes fuera de la agencia (3), pidiendo a los miembros que apuntaron distintas formas de mostrar a los miembros fuesen al cine, a exposiciones, eventos, que se nutrie- del equipo que se les tenía en cuenta, como la conci- sen y absorbieran de otros campos, ideas y estímulos liación, la escucha y el empoderamiento a través de la que no fueran publicitarios. Otro camino para fomen- confianza y el desarrollo conjunto, mediante forma- tar y orientar la creatividad fue compartir referencias ciones y actividades; también hubo referencias a su de buenas campañas, actividades o datos interesantes inclusión en proyectos y cuentas distintas. con el equipo (3). Por otra parte, se comentó la técnica La mitad de las directoras creativas afirmaron no de iniciar el proceso creativo proponiendo unos pri- encontrar facilidades o dificultades especiales al liderar meros conceptos a los equipos (2), aunque también por el hecho de ser mujeres (3). Las creativas argumen- técnicas reconocidas, como el brainstorming; algunas taron que los obstáculos al liderar dependen de cómo la introdujeron otras, como los mapas de ideas, juegos, líder se gana el respeto de su equipo, a la vez que deja formaciones, dinámicas grupales y salidas conjuntas claro cuál es la posición de cada uno (1). Entre las que a entornos de concentración (3). sí han encontrado dificultades a la hora de liderar (3), CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 122 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria se mencionó la falta de credibilidad como una dificul- LA VALORACIÓN AJENA DEL LIDERAZGO tad que se imponía a su liderazgo meramente por ser Al preguntarse sobre la valoración ajena del lide- mujeres (2). Una de las entrevistadas apuntó a la sen- razgo (tabla 6), solo una de las seis entrevistadas dijo sibilidad como una característica que a veces jugaba haber obtenido una valoración explícita de su lide- en su contra con los equipos, volviéndola sobrepro- razgo por parte su equipo, la cual fue positiva. Una tectora, demasiado flexible o menos exigente (1). Por justificación a este hecho era que normalmente los último, se señaló que el foco de las dificultades para liderados no suelen decirles a sus líderes cómo lo liderar debería ponerse en los obstáculos para llegar al hacen (2). Sin embargo, se encontró que las evalua- liderazgo, mientras otra reconoció que aunque jamás ciones anónimas internas de la empresa o los mismos se había encontrado facilidades por ser mujer, gracias superiores habían proporcionado un feedback muy a la moda actual de hablar de mujeres empoderadas, positivo a las directoras creativas (5). Por otro lado, notaba que recibía mucha más atención por parte de se señaló que el mejor feedback de su liderazgo pro- la industria y los medios (1). venía de sus equipos, que mediante gestos, detalles o Las directoras creativas que sí percibían diferencias hechos, en lugar de palabras, les habían demostrado en el trato que recibían por ser mujeres, declararon su bienestar, complicidad y desarrollo a través del afrontarlas de distintas formas. En lo que a las discri- tiempo (3). Ninguna entrevistada consideraba que minaciones se refiere, propusieron ignorarlas, enfren- esos feedbacks se habían visto condicionados por el tarlas, trabajar mucho para desacreditarlas o quitarles hecho de ser mujeres. Sin embargo, cabe comentar importancia. Por otro lado, se apuntó que aunque la el apunte sobre la existencia de facilidades al tratar sensibilidad o el maternalismo podían ser a veces una con clientes solo por ser mujer (1) y el de que cuando dificultad para liderar, también podían ser una táctica la mujer aprende a liderar en femenino —y no en facilitadora para gestionar los egos de los creativos, masculino—, ella misma y los demás se dan cuenta sobre todo al darles feedback (1). de su potencial (1). Tema Verbatim Pido a mi equipo es que sean muy curiosos, que les interesen las ideas, y las ideas más allá de la publicidad. (...) quiero que lean, que vayan, que absorban, que se nutran de todo. (Sujeto 2) Potenciación de la Brainstormings, mezclar a mucha gente en proyectos en que nos juguemos mucho, en vez creatividad de dejarlo a dos. Hago sesiones, me llevo a un grupo de gente grande y nos vamos fuera... (Sujeto 5) Para mí, motivar es que te vayas a tu casa a las 19 horas (Sujeto 1) Cuando sabes que alguien ha trabajado un montón y lo ha hecho bien, díselo. No cuesta nada Motivación de los hacerlo y son estas pequeñas cosas las que hacen que la gente esté bien, las que crean equipos equipo, buenos ambientes. (Sujeto 2) Si alguien se lo está currando y está haciendo un buen trabajo y llega un proyecto muy bueno, se le da y se le dice por qué. (Sujeto 5) Dificultades, lo que te decía, a veces me falta mala leche, soy un poco mamá, y a veces hacer Facilidades y de mamá es contraproducente. (Sujeto 3) dificultades por ser La mayor dificultad es que hay mucha gente que sigue teniendo prejuicios. Por ejemplo, hay mujer determinados clientes acostumbrados a lidiar con señores con barba y zapatillas, que por ser una mujer tienes que hacer un trabajo extra con ellos… (Sujeto 5) Creo que al generar pocas expectativas de entrada, luego resulta muchísimo más fácil Diferencias por ser sorprenderles con un buen trabajo. (Sujeto 4) mujer Cuando me tratan diferente por ser mujer, si puedo, hago ver que no me doy cuenta, y si creo que la situación se pasa, pues la enfrento de cara. (Sujeto 5) Tabla 5. La ejecución del liderazgo Fuente: Elaboración propia. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 123 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria Tema Verbatim [sobre su equipo creativo] No solo valoran y mucho mi forma de pensar, también me valoran como persona. (Sujeto 4) Mis jefes valoran mucho cómo gestiono mi equipo, porque es un equipo que está compensado, contento, ven que me hacen caso y que no tengo rebeliones. (Sujeto 3) Igual me he encontrado más situaciones positivas por el hecho de ser mujer, que negativas. Valoración ajena del Por ejemplo, el diálogo es más fácil en anunciante si eres mujer (...) se crea una sensación de liderazgo equipo de trabajo con el que repites y consigues involucrarles y que te involucren, crear un team de confianza. (Sujeto 6) Tras un tiempo, cuando consigues poder liderar en femenino, de forma auténtica, fiel a como tú eres y no a lo que estás acostumbrada a ver en la sociedad o en la industria publicitaria, puedes conseguir cualquier cosa. Y los demás lo ven. (Sujeto 2) Tabla 6. La valoración ajena del liderazgo Fuente: Elaboración propia. DISCUSIÓN través de la presión o las jerarquías, sino a través de La presente investigación ha tratado la figura de la hacerle sentir bien e involucrado. Estos aspectos iden- directora creativa publicitaria en agencias mainstream tifican el estilo de liderazgo femenino como demo- de España desde la perspectiva del liderazgo. A dife- crático (Bass, 1990; Dunker, 2002), orientado a las rencia de estudios anteriores, los cuales se centra- personas (Bass, 1990). ban en su ausencia en los departamentos creativos Las creativas reconocen razones históricas en la de las agencias y sus dificultades para acceder a ellos percepción del liderazgo como masculino (Godoy & o no abandonarlos (véase Mallia, 2009; Windels et Mladinic (2009), en una supuesta inferioridad labo- al., 2010), esta investigación se centra en su presen- ral femenina (Clancy, 2007) y en un cuestionamiento cia como líderes. A través del análisis de frecuen- de la competencia de la mujer (Collinson, Knights cias de seis entrevistas en profundidad realizadas & Collinson, 1990; Fitzgerald, Drasgow, Hulin, a directoras creativas, se ha mostrado cómo ellas Gelfand & Magley, 1997; Kanter, 1977; Martin, 2007). comprenden, perciben y ejecutan su liderazgo, al El liderazgo en masculino se ve en y por la ausencia de igual que su percepción respecto de cómo lo valo- mujeres líderes referentes en las que reflejarse (véase ran sus empleados. Grow, Roca & Broyles, 2012), y en y porque muchas se masculinizan (Coronel Llamas, 1996) como parte LA COMPRENSIÓN DEL LIDERAZGO de un proceso práctico, aunque no fiel a ellas mismas, Las directoras creativas entienden al líder como para encajar con el líder ideal. alguien ejemplar capaz de guiar e inspirar a los demás Todas las entrevistadas creían fervientemente en el de tal manera que deseen seguirle y disfruten hacién- potencial del liderazgo femenino y destacaban que, dolo. Esta visión del líder tiene implícita la influencia por ser mujeres, son mejores líderes que los hombres y motivación que es capaz de ejercer este en su equipo (Book, 2000; Helgesen, 1990; Rosener, 1995), pues su (House et al., 2002; Yuki & Van Fleet, 1992). liderazgo los supera en efectividad (Lowe, Kroeck & El liderazgo masculino se ve como autoritario, jerár- Sivasubramaniam, 1996). Ven el liderazgo como un quico, directivo, determinado y ejercido desde el ego, servicio a los demás, algo que caracteriza al liderazgo y reafirmado mediante la presión, en línea con la defi- efectivo (Blanchard, 2007). nición de management más que con la de liderazgo Manifestaron, además, que las mujeres tienen la (Yuki, 2002). Además, encaja con el estilo de liderazgo misma disposición que los hombres hacia el acceso al autoritario que definían Bass (1990) y Dunker (2002), liderazgo en términos de ambición y aspiraciones pro- y contradice uno de los requisitos del buen liderazgo fesionales, pero que, llegado un punto de su carrera creativo. Por otro lado, el liderazgo femenino se des- —que suele coincidir con la maternidad— escogen cribe como empático, inclusivo, sensible, accesible e otras prioridades (Grow, Roca & Broyles, 2012). Entre intuitivo, destacando la escucha activa, la comparti- otros factores que frenan el acceso de las creativas al ción de poder y el ganarse el respeto del equipo no a liderazgo, mencionaron la inferioridad de salario y la CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 124 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria imposibilidad de conciliar vida personal/familiar y y Broyles (2012). Además, aportaron un aspecto carrera profesional, por los horarios interminables de interesante que no había aparecido en la literatura: la industria (Grow, Roca & Broyles, 2012). cómo la conciencia del género y de los estereotipos Para llegar y mantenerse como creativas, las mujeres asociados a él proyectaban y empeoraban las discri- destacaron varias cualidades relacionadas con aspectos minaciones, y cómo el dejar de darles importancia emocionales (Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; como mujeres podía quitársela completamente para Naylor, 1999; Yuki & Tracey, 1992): talento, sensibi- toda la sociedad. lidad, determinación, ambición, motivación, buena Las fortalezas como líderes creativas coinciden en actitud e inteligencia emocional. Otros factores que no parte con las del líder transformacional, democrá- aparecieron en la literatura, pero que comentaron las tico y creativo: la empatía, la tenacidad, la dirección, entrevistadas, fueron el mantener la ilusión y la curio- la ambición, y la inclusión y acompañamiento de los sidad por las ideas y el conocimiento, la importancia de miembros del equipo. Algunas definieron su liderazgo la presión a la que se está sometida y su proveniencia como maternal. Este adjetivo no había aparecido como (autoinfligida o de superiores), y el trabajar en lugares descriptivo del liderazgo femenino en la literatura, pero donde sea posible ascender. es coherente con otros que sí lo habían hecho, como la Las entrevistadas aseguraron que para mantenerse empatía, el acompañamiento, el empoderamiento, el en el liderazgo, una directora creativa debe conservar hacer de coach o el tratamiento individualizado. Por sus fortalezas —ambición, tenacidad, ilusión y con- otro lado, se comentó la capacidad de crear buenos fianza—, pero sobre todo poder trabajar en un entorno ambientes a través del optimismo (Andrews & Farris, de calidad —conciliador, flexible, de confianza y respe- 1967; Oldham & Cummings, 1996). tuoso—. Este último aspecto confirma que las mujeres En cuanto a sus debilidades, nombraron el ser dema- abandonan los departamentos creativos publicitarios siado dura con una misma o no serlo lo suficiente y para evitar entornos que las perjudican (Grow, Roca & el desear tener más paciencia, talento o ambición, no Broyles, 2012). Por último, se añadió el hecho de tener correspondiendo ninguno de estos aspectos con aque- apoyo en casa, ya que si sus parejas no las apoyan para llos que hacen malo o ineficaz a un líder (Amabile et conciliar ambas facetas de su vida, también estarían al., 2004; Oldham & Cummings, 1996). fomentando el estereotipo de inferioridad femenina (Clancy, 2007) y dificultándoles el ascenso al liderazgo LA EJECUCIÓN DEL LIDERAZGO (Escandón & Arias, 2011). Las directoras creativas fomentan la creatividad mediante la estimulación intelectual, uno de los tres LA AUTOPERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO componentes principales del liderazgo transformacio- Las directoras creativas tienen conciencia de líde- nal (Emery & Barker, 2007): invitan a sus equipos a res, aunque algunas creían que su liderazgo debía ser absorber estímulos no publicitarios, les enseñan refe- juzgado por “los demás” (Lord & Maher, 1991). Indi- rencias publicitarias, utilizan técnicas creativas, asis- caron haber empezado aplicando métodos masculinos ten a formaciones y organizan salidas a entornos de (Coronel Llamas, 1996), hasta que poco a poco encon- concentración. Estas actividades construyen también traron su propio estilo. equipo y buenos ambientes, algo muy importante al Las directoras creativas son conscientes del efecto liderar (Amabile, 1997, 1988; Ford, 1996; Woodman et que los estereotipos de género tenían en su autoper- al., 1993), especialmente a creativos (Stuhlfaut, 2012). cepción como líderes: destacaron la falta de referen- Además motivan a sus equipos a través del recono- tes (Roca & Pueyo, 2011); mencionaron, además, su cimiento de su trabajo, cuidándolos, animándolos, autopercepción de la feminidad como algo negativo escuchándolos, permitiendo la conciliación y compar- en su trabajo, un hecho causado por la deseabilidad tiendo responsabilidades. Así, aparecen como líderes de las características estereotípicamente masculinas transformacionales (Bass, 1985; Burns, 1978; Kouzes (Miner, 1993); y la incongruencia que perciben entre & Posner, 1993) y muestran su preferencia por la inno- ejercer el rol del líder y su género (Eagly & Karau, vación y la flexibilidad, algo que las define como líde- 2002). Finalmente, se refirieron a la desacreditación res, no managers (Yuki, 2002). que implicaba el tener asignadas solamente cuen- La mayor dificultad que encontraron las creativas fue tas “femeninas”, un factor de abandono femenino el acceso a la posición de dirección creativa (Jordan, de los departamentos creativos, según Grow, Roca 2009; Klein, 2000; Mallia, 2009; Nixon, 2003). Una vez CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 125 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria allí, mencionan la falta de credibilidad (Collinson et al., CONCLUSIONES 1990) como máxima dificultad. Además, añaden el ser El presente estudio visibiliza a las directoras creati- demasiado sensibles con los equipos, en el sentido de vas de la industria publicitaria española, descubriendo ser sobreprotectoras o flexibles y menos exigentes, algo desde un enfoque novedoso y positivo cuál es su secreto que no aparecía en la literatura. para ser la excepción a la norma: para ser y estar en el En cuanto a las facilidades de liderar como mujer, liderazgo. Esta aproximación, diferente al estudio usual apuntan que en la actualidad reciben más atención de las directoras creativas publicitarias, las entiende por parte de la industria y los medios, debido a la como líderes, con lo que aporta valor y novedad a los “moda” actual de hablar de empoderamiento femenino, campos de estudio del management y de la creatividad algo que no apareció en los estudios revisados. Por publicitaria, a la vez que promueve miradas más abier- otro lado, también se señaló el ser sensible y mater- tas y constructivas hacia estas profesionales. nal como una ventaja a la hora de gestionar egos de La investigación ha de considerarse exploratoria. los creativos y dar feedback (Andrews & Farris, 1967¸ Por esta razón lleva asociadas algunas limitaciones: el Mumford et al., 2002; Oldham & Cummings, 1996). habernos centrado únicamente en agencias mainstream, En último lugar, se apuntó una mayor facilidad para en directoras creativas españolas, y no haber entrevis- tratar con el cliente como DC mujer, algo que con- tado a sus liderados. Además, no se desarrolló una rela- trasta con la afirmación de que las DC se sienten ción teórica entre feminismo y liderazgo, sino que el marginadas en presentaciones a clientes (Grow, Roca texto se limitó a poner en evidencia las desigualdades & Broyles, 2012). entre hombres y mujeres en el ámbito de la creativi- Ante las discriminaciones, las mujeres dijeron afron- dad publicitaria. En el futuro se podría dar continui- tarlas ignorándolas, enfrentándolas, trabajando para dad con otras líneas de investigación, si se amplía la desacreditarlas o quitarles importancia. Todas estas muestra de la investigación a más creativas, por ejem- vías suponen nuevas maneras de lidiar con esa reali- plo, de agencias no mainstream; si se va a otros países dad, vías alternativas a feminizarse para hacer sentir para ver diferencias socioculturales; y si se entrevista cómodos a los hombres o masculinizarse para encajar a creativos hombres para comparar géneros. socialmente en el rol de líder estereotípicamente mas- Sin embargo, este estudio aúna voces y experiencias que culino que propone la literatura. transmiten el valor único del liderazgo creativo femenino y la necesidad urgente de entenderlo, apreciarlo y desa- LA VALORACIÓN AJENA DEL LIDERAZGO rrollarlo, pues demuestra su potencial no solo para crear Las entrevistadas señalaron percibir que sus supe- campañas publicitarias, sino también para inspirar, moti- riores valoran su efectividad y su forma de gestionar var y liderar equipos creativos hacia su máximo potencial. a las personas, lo que está en línea con la alta efecti- Además, este estudio tiene un claro componente vidad del liderazgo femenino (Book, 2000; Helgesen, social, pues busca abrir caminos y mostrar referentes 1990; Lowe et al., 996; Rosener, 1995). En segundo de liderazgo creativo femenino a las siguientes genera- lugar, los liderados las valoran. Estos sienten bienes- ciones de mujeres creativas publicitarias, facilitándoles tar y complicidad con ellas por su trato y por cómo les el acceso a estas posiciones mediante su normalización permiten desarrollarse, aspectos que caracterizan no y equilibrando la balanza de género de una industria solo al liderazgo efectivo, sino también al buen lide- que jamás debió olvidar a una mitad de la población. razgo creativo, basado en crear ambientes en que la A un nivel más global, esta investigación sugiere que las gente inteligente pueda prosperar (Goffee & Jones, mujeres son líderes efectivas, creativas, transformacionales 2007). Por otro lado, los aspectos de apoyo, capacita- y democráticas, características que definen al líder ideal del ción, empoderamiento y reconocimiento que posibi- siglo XXI. Y es mirando al futuro cuando nos damos cuenta litan ese vínculo y feedback, aparecen en la literatura de que es responsabilidad de todos multiplicar, empode- como definitorios del líder transformacional (Gaertner, rar y visibilizar a todas esas líderes actuales y potenciales, 2000; Villalba Moreno, 2001). capaces de construir un mundo y una publicidad mejores. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 126 MONTES, C. y ROCA, D. El liderazgo femenino en la creatividad publicitaria NOTAS AL PIE 1. Este artículo da cuenta de los resultados del TFG (Trabajo Final de Grado) “Mujeres en publicidad: líderes creativas en un mundo de hombres” (http://ddd.uab.cat/record/164862) y forma parte de la línea de investigación sobre creatividad publicitaria y género del GRP, Grupo de investigación sobre Publicidad y Relaciones Públicas de la Universitat Autònoma de Barcelona. REFERENCIAS Alvesson, M. (1994). 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Además, organiza las conferencias de TEDxBarcelona y TEDxBarcelonaWomen. David Roca, doctor por la Universitat Autònoma de Barcelona. Dirige el Grupo de Investigación en Publicidad de la UAB. Sus principales líneas de investigación tratan la creatividad publicitaria, el género y la creatividad. Ha publicado, entre otras, en International Journal of Advertising y en Public Relations Review. CUADERNOS.INFO Nº 39 / DICIEMBRE 2016 / ISSN 0719-3661 / Versión electrónica: www.cuadernos.info / ISSN 0719-367x 131