Gac Sanit. (2022);36(1):41–44 Artículo especial Reinventando una organización de salud pública Grupo Planter ∗,1 Agència de Salut Pública de Barcelona, Barcelona, España CIBER de Epidemiología y Salud Pública (CIBERESP), España información del artículo r e s u m e n Historia del artículo: Las organizaciones más avanzadas son descentralizadas, colaborativas y adaptativas. Esto les proporciona Recibido el 12 de junio de 2020 una capacidad de gestión de las situaciones complejas. A estas organizaciones, Laloux las llama Teal. El Aceptado el 15 de junio de 2020 objetivo de este manuscrito es describir el proceso de implementación del modelo de gestión Teal en On-line el 21 de septiembre de 2020 la Agència de Salut Pública de Barcelona (ASPB). Existe una triple oportunidad para innovar en la ASPB: el cambio político hacia un gobierno progresista, la organización está en un momento de renovación Palabras clave: masiva de su personal con un cambio generacional que facilita la comprensión del modelo Laloux, y las Administración de salud pública personas directivas tienen un bagaje técnico con una larga trayectoria en la organización, lo que las hace Práctica de la salud pública conocedoras de las capacidades de esta. El proceso se pone en marcha empezando con la implicación de un grupo reducido de personas (Grupo Llavor) para después ser ampliado (Grupo Planter). Además de discutir las bases del modelo Laloux, se forman seis grupos de trabajo (Cómo organizar reuniones más eficaces, Espacios físicos, Espacios de reflexión/confianza, Banco del tiempo, Jornada anual del personal de la ASPB y Espacio para escuchar la voz de las personas trabajadoras de la ASPB) y se organizan talleres informativos dirigidos a toda la organización, en los que participan 67 personas. En total, unas 120 personas de la organización han participado en actividades del Grupo Planter. El éxito de las primeras iniciativas deberá servir para que los valores y principios cultivados vayan traspasando las fronteras de los proyectos para convertirse en un estilo generalizado de gestión. © 2020 SESPAS. Publicado por Elsevier España, S.L.U. Este es un artı́culo Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/). Reinventing a public health organization a b s t r a c t Keywords: The most advanced organizations are decentralized, collaborative and adaptive. This gives them the abi- Public health administration lity to manage complex situations. Laloux calls these organizations Teal. The aim of this manuscript is to Public health practice describe the process of implementation of the Teal management model in the Agència de Salut Pública de Barcelona (ASPB). There is a triple opportunity for innovation at the ASPB: political change towards a progressive government, the organisation is in a moment of massive renewal of its staff and there is a generational change that facilitates understanding the Laloux model, and the managers have a technical background with a long history in the organisation, which makes them aware of the organisation’s capa- bilities. The process starts with the involvement of a small group of people (Llavor group) and it is then expanded (Planter group). As well as discussing the bases of the Laloux model, six working groups are formed (How to organise more effective meetings, Physical spaces, Spaces for reflection / trust, Time bank, Annual ASPB staff day, and Space for listening to the voice of ASPB workers) and informative workshops are organised for the whole organisation in which 67 people participated. In total, some 120 people from the organisation have participated in Planter group activities. The success of the first initiatives should help to ensure that the values and principles cultivated go beyond the frontiers of the projects to become a generalised style of management. © 2020 SESPAS. Published by Elsevier España, S.L.U. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/). Introducción emergiendo durante las últimas décadas en el mundo de la gestión de las organizaciones, del liderazgo, pero también del desarrollo En el año 2014 se publicó un libro que se iba a convertir en un profesional y personal. Laloux estaba particularmente interesado best-seller mundial: Reinventando las organizaciones1 . Su autor, Fré- en entender por qué el trabajo, y más allá la vida en las organi- déric Laloux, reunía y sintetizaba ideas y conceptos que habían ido zaciones, frecuentemente resultaban desilusionantes y dolorosos para la mayoría de las personas empleadas del siglo xxi. Y ana- lizó los modelos organizativos de aquellas empresas que habían logrado movilizar y responsabilizar a las personas que las integran, ∗ Autor para correspondencia. dotando de sentido a sus acciones y mejorando a la vez la calidad Correo electrónico: cborrell@aspb.cat (Carme Borrell). 1 Ver Anexo A. de sus servicios o productos, incrementando la eficiencia, así como https://doi.org/10.1016/j.gaceta.2020.06.011 0213-9111/© 2020 SESPAS. Publicado por Elsevier España, S.L.U. Este es un artı́culo Open Access bajo la licencia CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc- nd/4.0/). 42 Grupo Planter / Gac Sanit. (2022);36(1):41–44 la justicia interna y su bienestar. Descubrió que estas organizacio- de Laloux (por ejemplo, teletrabajo, modificación de los espacios, nes más avanzadas (o evolutivas) comparten características: son grupos de mejora, etc.). descentralizadas, colaborativas y adaptativas, y operan más desde Poco después, la ASPB percibió una triple oportunidad para atre- la confianza que desde el miedo, a diferencia de lo observado en verse a innovar: por un lado, el cambio político hacia un gobierno organizaciones tradicionales. Esto les proporciona una capacidad progresista que permitía pensar que un modelo de gestión más de gestión de las situaciones complejas, es decir, de poder «probar basado en las personas y la confianza tendría buena acogida, yendo y responder», que elimina muchas de las dificultades inherentes a más allá de un estilo de gestión basado en el orden y los procesos; las grandes organizaciones. A estas organizaciones Laloux las llama por otro, la ASPB está en un momento de renovación masiva de su Teal. personal con un cambio generacional que facilita la comprensión Laloux sintetiza sus conclusiones identificando tres principios y la buena aceptación del modelo Laloux; y finalmente, las perso- básicos: nas directivas tienen un bagaje fundamentalmente técnico con una larga trayectoria en la organización, lo que las hace conocedoras de las capacidades de esta. • Autogestión: en las estructuras piramidales tradicionales, las per- sonas de la base se sienten a menudo despreciadas, resignadas y Nace el proyecto Llavor (Semilla) resentidas, mientras que las de la cumbre se sienten desconfia- das, estresadas y politizadas. Las organizaciones Teal sustituyen la A finales de 2017 y en enero de 2018, la gerenta de la ASPB, con el pirámide por estructuras horizontales con equipos autoorganiza- acompañamiento de un consultor externo, analizó la viabilidad de dos, distribuyendo así el poder de manera diferente. Estos equipos la organización funcionando según estos principios y valores: ¿qué tienen un alto nivel de independencia, tendiendo a la autosufi- podría ganar?, ¿cuáles serían los obstáculos y peligros potenciales? ciencia. No tienen una persona considerada «jefa» en el sentido y ¿qué implicaría para la organización? Esta primera fase aspiraba tradicional, y tampoco imposición de objetivos por cumplir. a fortalecer su convencimiento y la coherencia al promover estos • Búsqueda de la plenitud: en las organizaciones tradicionales, las valores. Posteriormente se planteó el proyecto al Comité de Direc- personas se esfuerzan para amoldarse a un perfil y cumplir unas ción de la ASPB, no solo para su validación, sino también para que tareas que son las que fueron atribuidas a la función que ocu- cada uno de sus miembros pudiera entender el reto planteado y pan. Los aspectos «no requeridos», como serían los sentimientos reflexionar sobre su propio papel en el proyecto. y las vulnerabilidades, e incluso la iniciativa o la creatividad, se Una vez comunicado, se creó un primer grupo promotor del quedan en casa. En la organización Teal, las personas pueden cambio. Como origen del proyecto y llamado a crecer durante su contribuir al resultado con sus fuerzas y competencias, indepen- desarrollo, se bautizó al Grupo Llavor. La gerenta seleccionó, en dientemente de su función. Por ese motivo, estas organizaciones toda la organización, ocho personas (dos con cargo directivo, dos dedican esfuerzos a construir un entorno seguro y abierto donde jefas de servicio, dos administrativas y dos técnicas). El objetivo del cada persona pueda ser «plenamente» ella misma, ofreciendo su Grupo Llavor era poner a prueba y ampliar la coherencia de la refle- pleno potencial y sus capacidades para alcanzar los resultados del xión realizada. Se realizaron tres encuentros informales de febrero equipo. a abril de 2018, durante los cuales las participantes estaban invi- • Sentido evolutivo: la organización Teal aspira a proporcionar tadas a reflexionar sobre los tres principios, ver dónde eran ya una siempre la respuesta óptima, aunque esto implique cambiar o realidad en la organización, imaginar su organización funcionando adaptar normas o reglas. Ello requiere tener siempre muy claros según valores y principios diferentes, y calibrar las implicaciones los fines. Los cambios, aunque pequeños, son permanentes para de esta evolución. adaptarse ágilmente a la evolución del entorno. Del proyecto Llavor al Planter (Plantel) El objetivo de este manuscrito es describir el proceso de imple- mentación del modelo de gestión Teal en la Agència de Salut Pública A continuación, el Grupo Llavor invitó a participar a más per- de Barcelona (ASPB). sonas para crear el Grupo Planter, que empezó con 17 miembros y se fue ampliando progresivamente. Este grupo se reunió unas 15 veces entre abril de 2018 y diciembre de 2019. A partir del debate El proyecto en la Agència de Salut Pública de Barcelona sobre la teoría de Laloux, se plantearon diversas iniciativas concre- tas para ser implementadas en la ASPB. La tabla 1 describe, para La ASPB es una institución que arranca en 2003 a partir de unos cada iniciativa, los objetivos planteados, la relación con los prin- servicios de salud pública con más de un siglo de vida. Tiene la cipios de Laloux y hacia dónde se enfoca. Cada grupo de trabajo, responsabilidad de la salud pública de Barcelona y en ella trabajan con la participación de más personas de la organización, se plan- 300 personas. Siempre ha fomentado la buena gestión y la respon- teó de manera autoorganizada los objetivos y las actividades por sabilidad en todos los niveles de la organización, apostando por realizar. Estas iniciativas y el proceso Teal fueron presentados en la la profesionalización de las personas dirigentes. Casi la totalidad Jornada de personas con cargo de responsabilidad de la ASPB de mayo de las personas responsables han seguido un Plan de Desarrollo de 2018. Se mantenía informado al conjunto de la organización a Organizativo que pretendió aportarles las herramientas básicas de través de correo electrónico, la Intranet (que contiene un espacio organización, planificación y liderazgo. Se ha dotado de herramien- específico) y las reuniones semestrales que la gerenta mantiene con tas de gestión modernas, sigue el modelo de gestión EFQM, tiene sus cada dirección. servicios acreditados según normas ISO 9001, dispone de cuadros Una iniciativa paradigmática fue la 1 a Jornada del personal de de mando, tiene una cartera de servicios, etc.2 . la ASPB el 5 de abril de 2019, en la cual se representaron los En 2017, el Ayuntamiento de Barcelona invitó a Laloux a presen- principios de Laloux en una obra de teatro (https://www.youtube. tar sus teorías y posteriormente decidió iniciar proyectos de mejora com/watch?v=1Q8Gz6vcQBU), se compartieron espacios de socia- organizativa para experimentar con los principios que habían dado lización y se realizaron diversos talleres (yoga, country, teatro, frutos en organizaciones tanto privadas como públicas. Un grupo de lectura, etc.). La Jornada tuvo una asistencia importante (170 per- personas directivas (entre ellas la gerenta de la ASPB) participaron sonas). Transcurridas 3 semanas desde la Jornada se realizó una en un taller para discutir las aportaciones del modelo Teal y pro- evaluación que fue contestada por un 32% de participantes. La valo- pusieron una quincena de proyectos alineados con los principios ración global fue muy buena (77% una puntuación máxima de 5 y Grupo Planter / Gac Sanit. (2022);36(1):41–44 43 Tabla 1 Iniciativas seleccionadas en el Grupo Planter Iniciativa Descripción breve Principio N.◦ personas N.◦ reuniones Productos Futuro Laloux (n.◦ servicios) 1. Cómo organizar Identificar e implantar reglas A–P 7 (4) 7 Se realizó una encuesta a Publicitar los productos reuniones más de autoorganización para las personas trabajadoras realizados para que las eficaces optimizar el tiempo y la de la ASPB para conocer personas trabajadoras los eficacia de las reuniones, así cómo eran sus reuniones. usen y tengan mejores como respetar los horarios y la Se analizó e hizo un reuniones conciliación de la vida reporte. Se ha realizado personal-laboral de las una infografía con consejos personas trabajadoras a seguir antes, durante y después de la reunión 2. Espacios físicos Generar espacios que mejoren A–P 8 (6) 10 Se ha diseñado un espacio Transformar el mobiliario la calidad de vida de las ad hoc en una zona de de las salas de reuniones personas trabajadoras, office, con sofás y mesas para crear salas fomentando el bienestar físico pequeñas donde poder polivalentes que puedan y la socialización socializar e intercambiar utilizarse para diferentes ideas de manera informal. actividades (físicas, También se ha colocado meditación, sesiones de una espaldera para realizar lectura, etc.) estiramientos 3. Espacios de Sesiones de trabajo en equipo A-P 25 (1) 6 Espacio autogestionado Integrar el espacio como reflexión/confianza para favorecer el compromiso bimensual, orientado a la dinámica de equipo en el individual y colectivo, reflexión conjunta del que poder trabajar planteando e integrando los equipo basado en la conjuntamente, enfocando principios de Laloux horizontalidad, el funcionamiento del proporcionando sentido de servicio a la filosofía Teal pertenencia y participación 4. Banco del tiempo Crear una red de intercambio A–P–E 9 (5) 15 Se ha dado de alta en una Consolidar la implantación entre personas de la ASPB para plataforma que permite la del banco del tiempo y dar y recibir tiempo, gestión de intercambios de aumentar la participación y conocimientos y habilidades tiempo (TimeOverFlow) y se el intercambio entre las laborales ha iniciado su personas de la ASPB implantación. Se han elaborado manuales y sesiones de difusión entre las personas trabajadoras 5. Jornada anual del Jornada autoorganizada A–P 5 (5) 9 I Jornada de la ASPB, 5 de Edición anual de la Jornada personal de la ASPB orientada a mejorar, de forma abril de 2019 ASPB, autoorganizada por lúdica: a) el conocimiento Documento de referencia un grupo de personas entre las personas, los servicios para la organización de trabajadoras voluntarias. y los proyectos de la ASPB; b) el jornadas anuales de la La Jornada de 2020 no se clima laboral y la satisfacción ASPB ha podido realizar debido a de las personas trabajadoras; y la COVID-19 c) la identificación con la organización 6. Espacio para Sesiones de trabajo en equipo A-P – E 11 (1) 30 Encuentros para Tener herramientas para escuchar la voz de para recordar a las personas reorganizar el equipo y las poder priorizar y canalizar las personas trabajadoras que todas tienen tareas que se están los primeros proyectos de trabajadoras de la voz, en todos los niveles. realizando mediante un cambio en la forma de ASPB Importancia de la análisis de la manera de trabajar del equipo, comunicación dejando de lado trabajar hasta el momento, favoreciendo la toma de los roles establecidos y mejorar fomentando la decisiones y la implicación la confianza, la responsabilidad participación de todas las de las personas y el respeto personas para que sean integrantes, teniendo como parte implicada en este eje cardenal la filosofía Teal cambio. A: autogestión; E: sentido evolutivo; P: plenitud. 19% una puntuación de 4). El 91% consideró que le había permi- talleres, utilizando la metodología del «Café del Mundo» (World tido mejorar las relaciones y el 75% afirmaron haber mejorado el Café: http://www.theworldcafe.com/). Desde mayo de 2019 hasta conocimiento del trabajo de la ASPB, que eran los dos objetivos con mayo de 2020 se han realizado tres talleres, con la participación los que se había planteado la jornada. El 94% valoraron positiva- de un total de 67 personas. Los principales temas que emergie- mente la realización de una jornada anual, y el 100% afirmaron que ron en estos espacios se muestran en la tabla 2. Cabe señalar que, repetirían la asistencia. aunque se presentan de acuerdo con los tres principios de Laloux, Después de esta primera jornada, el Grupo Planter valoró que estos están muy interrelacionados. A partir de la información gene- era necesario difundir el proyecto de una manera más directa entre rada, el Grupo Planter está generando estrategias para minimizar todas las personas trabajadoras. Para hacer esto se diseñaron talle- las barreras percibidas y dar respuesta a las necesidades comu- res de entre 15 y 24 personas, de 2 horas de duración, dentro del nicadas, así como para permear la organización aumentando el horario laboral, con el objetivo de generar un espacio horizontal, número de personas trabajadoras que interioricen esos nuevos seguro y de diálogo colaborativo que facilitase explicar el proyecto principios. e identificar barreras, oportunidades y necesidades. Cuatro perso- En total, unas 120 personas de la organización han participado nas del Grupo Planter se encargaron de preparar y ejecutar estos en actividades del Grupo Planter (el 40% de la plantilla). 44 Grupo Planter / Gac Sanit. (2022);36(1):41–44 Tabla 2 Resultados de los talleres AUTOGESTIÓN PLENITUD SENTIDO EVOLUTIVO BARRERA/AMENAZA Institución percibida como jerárquica Roles y funciones poco claras en algunos servicios Objetivos rígidos Falta diferenciar lo importante de lo urgente Poca comunicación Conflictos personales Estereotipos y clasismo OPORTUNIDAD Momento actual se percibe como facilitador (actitud de la gerencia y el ayuntamiento) Relevo generacional (“mochila” más vacía) Personas motivadas con ganas de cambiar NECESIDAD Acompañamiento a las responsables de servicio (cambio en el liderazgo, aprender nuevas maneras de gestión) PERCIBIDA Formación abierta para dar herramientas que faciliten la auto-organización, resolución de conflictos, etc... Facilitar espacios participativos de tomas de decisiones Flexibilidad horaria y teletrabajo Humanizar los equipos Fomentar la confianza en el equipo, el respeto Generar espacios físicos que Aprender a flexibilizar los y la co-responsabilidad faciliten los encuentros entre las objetivos, ser más adaptativas, personas como un “Camaleón” Generar espacios de confianza para Fomentar la innovación resolver conflictos Aprender a gestionar los talentos Aprender a manejar las incertezas de las personas A modo de reflexión Contribuciones de autoría Este enfoque progresivo de transformación cultural para evolu- Todas las personas del grupo Planter participaron en el diseño cionar hacia el modelo planteado por Laloux ofrece la ventaja de del manuscrito. Guy Giménez y Carme Borrell escribieron la pri- no pretender obligar, sino que cuenta con la motivación y el interés mera versión que fue revisada y mejorada por todas las personas de las personas, ofreciéndoles la posibilidad de implicarse y des- del grupo. Todas aceptaron la última versión. cubrir sus virtudes (y también sus dificultades)3 . Cuenta también con la energía de una masa crítica de personas deseosas de funcio- Financiación nar de manera diferente, con participación transversal en toda la organización. Su comité de dirección, formado por cuatro mujeres Este trabajo ha sido financiado por la Agència de Salut Pública y tres hombres, también está comprometido. Finalmente, el relevo de Barcelona. generacional facilita la evolución del sistema de valores. La rigidez de la Administración pública, sobre todo en lo refe- Conflictos de intereses rente a la gestión de los recursos humanos, es una de las principales dificultades. Combinar y hacer congruentes los principios de la Las personas firmantes de este artículo trabajan en la Agència de organización Teal en una institución de 300 personas, con unas Salut Pública de Barcelona, algunas de ellas en cargos de dirección, normas laborales beneficiosas, pero pensadas para una gran orga- y por lo tanto han estado implicadas en la mayoría de las acciones nización como es el Ayuntamiento de Barcelona, resulta complejo. que se describen en este artículo. En el aspecto humano, también cabe señalar los miedos a salir de un entorno muy normativizado y transitar de la seguridad de las Anexo A. Grupo Planter normas a la iniciativa colectiva. En estos momentos, algunos de los servicios de la ASPB han Gabriela Barbaglia, Assun Bolao, Carme Borrell, Susanna Bouis, empezado a desarrollar procesos de reorganización interna tra- Ferran Daban, Ana Fernández Sánchez, Gloria Hidalga, Guy Gime- tando de impregnar los cambios con los tres principios de Laloux. nez, Rober Miranda, Marta Olabarria, Gemma Páez, Laia Palència, El éxito inicial de las primeras iniciativas deberá servir para que Marc Parraga, M. Isabel Pasarin, Marta Pepió Plaza, Victor Peracho, los valores y los principios cultivados vayan traspasando las fron- Katherine Pérez, Samuel Portaña, Antoni Rubies, Sara Sabaté, María teras de los proyectos para convertirse en un estilo generalizado Salvador Piedrafita, Andrea Valsecchi y Joan R. Villalbí de gestión. Tal vez veremos entonces un cambio cultural profundo, tocando a la vez estructuras, sistemas y personas. Para lograrlo, será Bibliografía importante una cierta constancia, confianza y visualización de los éxitos y de los beneficios para la organización y el conjunto de las 1. Laloux F. Reinventar las organizaciones. Barcelona: Arpa; 2016. personas implicadas. 2. Guix J, Villalbí JR, Armengol R, et al. Innovar en la gestión de servicios de salud pública: la experiencia de la Agencia de Salud Pública de Barcelona. Gac Sanit. 2008;22:267–74. Editor responsable del artículo 3. Giménez G, Casado L. La emergencia de un nuevo paradigma en ‘management’. Aloma Rev Psicol Ciències de l’Educació i l’Esport. 2013;31:45–58. Carlos Álvarez Dardet.