| Resum: |
Fruto de un Acuerdo, de 29 de octubre de 2002, con las principales fuerzas sindicales el ICS puso en marcha la carrera profesional para los facultativos y el personal de enfermería y un nuevo sistema de retribución variable por cumplimiento de objetivos para los facultativos. Este sistema de retribución variable por cumplimiento de objetivos está basado en la Dirección Participativa por Objetivos (DPO) y afecta a unos 3. 200 profesionales de 270 EAP de los cuales unos 2. 200 son Médicos de Familia y 270 directores de EAP. Cada ciclo anual se inicia con una propuesta de objetivos estratégicos de la División de Atención Primaria que sirven de referencia para la fijación y ponderación de los objetivos individuales y de grupo, de los facultativos y de los directores de EAP, junto a sus correspondientes indicadores y metas de consecución. Este artículo abarca el ciclo de 2003, evaluado y pagado, el ciclo de 2004, en la fase final de evaluación, y el ciclo de 2005, en fase de fijación de objetivos. En él se muestran las características generales más relevantes del nuevo sistema retributivo, los criterios específicos de fijación de los objetivos en los EAP, los elementos clave de los procesos de fijación de objetivos que lo formalizan, algunas consideraciones relacionadas con la evaluación de resultados, algunos comentarios sobre el análisis cuantitativo y cualitativo de la auditoría externa del modelo realizada a finales de 2004 y algunas reflexiones e hipótesis relacionadas con esta experiencia. En 2003, el cumplimiento medio de los objetivos del conjunto de los Médicos de Familia fue del 78% y el de los directores de EAP del 83%. La retribución máxima para los facultativos fue de 5. 200€ y para los directores fue de 6. 200€. En 2003, se consiguieron buenos resultados en los objetivos asistenciales, en la contención del gasto presupuestario, en la mejora de la gestión de la Incapacidad Temporal y en la mejora de la calidad de la prescripción farmacéutica. Se mantuvieron altos los niveles de satisfacción de los usuarios y se observó una mejora del clima laboral. No se acreditaron mejoras efectivas en la evolución de los tiempos de espera. En 2004 se han conseguido muy buenos resultados en la mejora de la eficiencia y de la calidad de la prescripción farmacéutica (el incremento anual del gasto farmacéutico en Catalunya fue menor, en 1,8 puntos, que el incremento del conjunto del estado español). La congruencia de las evaluaciones con los registros base de la información fue muy alta. Del análisis de percepción de los 41 directivos y 77 facultativos entrevistados se destaca una muy buena valoración de la nueva herramienta de gestión por su capacidad de motivación y discriminación entre los profesionales, su utilidad para establecer un diálogo entre la Institución y los profesionales y lo relevante del incentivo económico asociado. También se señalan algunas mejoras del proceso 2003-04 y algunas deficiencias a corregir en 2005. La conclusión del análisis es muy positiva y se subraya que el modelo goza de credibilidad, tiene efecto positivo en los resultados y que se percibe una progresiva implicación del conjunto de los profesionales. Más allá de los resultados, la experiencia permite plantear algunas reflexiones e hipótesis sobre las incertidumbres propias de las organizaciones relacionadas con el cambio; como se combinan los planteamientos estratégicos con la atención a las necesidades de la organización y de las personas; los nuevos procedimientos, tareas, expectativas, interacciones y realidades que se observan con la puesta en marcha de la carrera profesional y el nuevo sistema de retribución variable por cumplimiento de objetivos; las modificaciones que también se han producido en la situación interna y las interrelaciones en la práctica totalidad de equipos, lugar clave donde se realiza la tarea; como se abordan en las organizaciones los temas de la motivación y los incentivos; el significado del contrato psicológico, que hace que las personas se identifiquen o no con la organización; el papel del líder en los equipos, la tensión creativa, el poder de resolución y la descentralización; las características, actitudes y aptitudes observadas en muchos equipos inteligentes; y la verdadera gestión que tiene que ver con ofrecer, establecer y hacer posibles las condiciones y los recursos necesarios para que los individuos sean gestores de sí mismos, que se gobiernen a sí mismos. |
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